Bogasari, Proyek Pertama di Jakarta

Grow with Character! (45/100) Series by Hermawan Kartajaya
Bogasari, Proyek Pertama di Jakarta

KEHADIRAN MarkPlus Strategic Forum yang menyelenggarakan pertemuan bulanan di Mercantile Athletic Club Jakarta merupakan "billboard".

Waktu itu, saya hanya berpikir sederhana. Seperti yang sudah terjadi di Surabaya, forum akan menunjukkan eksistensi MarkPlus di suatu kota. Bukankah billboard memang lambang eksistensi suatu brand di sebuah kota? Karena itu pula, banyak perusahaan berebut lokasi billboard di pusat kota atau di dekat Bandara.

Begitu juga seharusnya fungsi forum di Jakarta, Bukti eksistensi MarkPlus di Jakarta. Walaupun kantor merangkap tempat tinggal saya berada di sebuah ruko di Duta Merlin. Lantai empat untuk tempat tinggal saya, lantai tiga untuk tempat tinggal pembantu, lantai dua untuk kantor, dan lantai satu untuk garasi mobil. Pokoknya satu ruko dipakai untuk segala macam.Ketika Vivi Jericho akan pindah ke Jakarta menjadi staf pertama, maka di Surabaya, Rosalina mulai bergabung. Karena Kantor sangat tidak proper dan staf hanya satu, saya tidak berani menerima tamu di kantor Jakarta. Apalagi, ruko saya itu ada di Kompleks Duta Merlin bagian belakang yang kumuh dan dekat kampung.

Di sisi lain, saya harus membangun reputasi MarkPlus di Jakarta. Karena itu, saya hanya menerima tamu di Mercantile Athletic Club, World Trade Center. Walaupun duit pas-pasan, tapi saya memaksa diri jadi anggota club tersebut. Demi gengsi !

Perjuangan saya di Jakarta pada saat awal sangatlah tidak mudah. Klien consulting pertama adalah Bogasari. Pak Herman Djuhar, bos Bogasari Surabaya adalah orang yang membawa beliau ke sana. Dan pekerjaan pertama yang ada adalah menata salary range para karyawan. Sangat jauh dari Marketing lazimnya. Tapi karena begitu kuatnya keinginan memiliki proyek di Jakarta, saya nekat menerima pekerjaan itu.

Ketika di Sampoerna dulu, saya pernah mengalami jadi klien dari sebuah perusahaan konsultan yang menangani hal itu. Waktu itu, pak Putera Sampoerna sedang menata organisasi Sampoerna lengkap dengan job grade dan salary range-nya. Jadi saya, paling tidak pernah pengalaman jadi klien. Bukankah Lou Gerstner, ketika diminta menata kembali IBM, juga tidak mengerti apa-apa tentang komputer? Dia cuma pernah jadi klien IBM.

Saya juga pernah "jatuh cinta" kepada fungsi SDM. Karena konsultan SDM sudah banyak, saya memutuskan mendalami marketing yang memang tidak ada pesaing waktu itu. Selama di Sampoerna, saya juga aktif di organisasi profesi SDM di Surabaya.

Di situlah saya berkenalan dengan Pak Ibnu Hadjar yang waktu itu juga Manager SDM Unilever di Surabaya. Pak Ibnu kebetulan juga ketua RT di Prapen Indah, kompleks rumah saya ketika sudah mampu pindah dari Kapasari Gang 5 Nomor 1. Kalau kebetulan tugas jaga malam sama-sama, kami jadi sering mengobrol.

Kami semakin akrab ketika saya diminta Putera Sampoerna untuk merekrut lebih dari seratus salesman distribusi dari Unilever. Waktu itu, Unilever sedang melakukan re-organisasi dengan melakukan perampingan jumlah karyawan. Supaya tidak terjadi gejolak, maka karyawan tersebut disalurkan ke perusahaan lain. Di situlah saya melihat kepiawaian Pak Ibnu di bidang SDM. Dia belajar dari pengalaman panjang di Unilever dan dari berbagai program pendidikan eksekutif.

Pada waktu saya mendapat pekerjaan dari Bogasari, saya langsung ingat pada Pak Ibnu yang memang sudah pindah bekerja di Unilever Jakarta. Saya kontak beliau untuk membantu proyek di Bogasari. Karena masih aktif di Unilever, Pak Ibnu hanya bisa bekerja di luar jam kantor plus Sabtu dan Minggu.

Bagi saya, proyek di Bogasari merupakan tantangan terbesar. Kalau gagal harus balik Surabaya, kalau berhasil terus di Jakarta. Apalagi, ketika itu perusahaan Salim benar-benar seperti sebuah "business empire". Jadi Bogasari bisa jadi pintu masuk untuk perusahaan Salim yang lain. Tidak ada kata lain, harus sukses !

Menangani masalah SDM sangatlah rumit, karena berhadapan dengan situasi organisasi internal. Apalagi organisasi sebesar Bogasari yang sudah lama ada. Setiap perubahan organisasi, termasuk job grade dan salary range-nya selalu menimbulkan pro dan kontra. Yang jadi lebih baik akan mendukung, yang jadi lebih tidak enak pasti menolak.

Selama setahun saya harus pulang pergi Jakarta-Surabaya karena Bogasari ada di dua tempat. Ketika itu, saya hanya men-charge fee bulanan tetap plus flight dan akomodasi di Jakarta. Cara itu win-win untuk kedua belah pihak.

Saya bisa punya proyek berskala nasional, sedangkan Bogasari hanya cukup bayar gaji seorang freelancer. Buat saya, yang penting bisa survive dan ada yang menanggung biaya mondar-mandir Surabaya-Jakarta. Dengan demikian, saya juga punya kesempatan memperluas network di Jakarta.

Di Bogasari inilah, saya kemudian berkenalan atau bertemu dengan bos-bos besar Salim Group. Termasuk pak Frankie Welirang yang baru kembali dari studinya di Jerman dan berhubungan dengan saya di akhir proyek di tahun kedua.

Akhirnya, setelah bekerja keras selama lebih dari setahun, saya merampungkan struktur organisasi, job grade dan salary range. Pengesahan dilakukan di suatu rapat direksi dan disahkan langsung oleh Presdir Pak Sudwikatmono. Kali ini, Pak Dwi cukup puas dengan pekerjaan saya, walaupun pada awal proyek meragukan konsultan asal Surabaya. Beliau bahkan sempat meminta saya untuk me-review sedikit kelompok perusahaannya.

Pak Ibrahim Risyad yang waktu itu juga jadi salah satu direktur juga sempat minta saya melihat kelompok perusahaan keluarganya. Empat Sekawan, yaitu Om Liem, Djuhar Sutanto, Sudwikatmono, dan Ibrahim Risyad memang benar-benar kompak. Kantornya selalu jadi satu di Bogasari, walaupun masing-masing punya kelompok perusahaan sendiri. Merela berempat sudah seperti keluarga sendiri, saling percaya satu sama lain.

Saya juga melihat bagaimana Om Liem merupakan figur senior yang sangat direspek oleh rekan-rekan bisnis yang lain. Yang hebat, walaupun waktu itu Bogasari merupakan satu-satunya pabrik tepung terigu, tapi mereka bekerja sangat efisien. Ongkos kerja yang diberikan pemerintah dibatasi karena waktu itu misi Bogasari adalah mencukupi suplai tepung terigu di Indonesia. Karena itu, produktivitas dan efisiensi jadi prioritas utama.

Budaya Perusahaan yang disiplin serta teamwork yang baik juga ada di situ. Karena itu, Bogasari tidak pernah mengalami pemogokan. Employee satisfaction adalah kuncinya. Employee adalah internal customer yang harus dipuaskan supaya produktivitas jadi maksimal.

Buat saya, ketika menangani proyek Bogasari, saya pakai prinsip internal marketing. Job Grading adalah internal segmentation yang harus ditawari benefit yang berbeda beda. Di external marketing, benefit adalah produk yang sebaiknya memang berbeda untuk masing-masing segmen.

Buat saya hubungan antara karyawan dan manajemen ya sama dengan hubungan antara pelanggan dan perusahaan. Harus saling memuaskan secara jangka panjang. Kalau tidak? Biayanya akan mahal untuk merekrut karyawan atau pelanggan baru.

Jadi? Ada mirroring effect antara human resources dan marketing.

Nah, kekuatan sistem SDM yang bagus di Bogasari itulah yang merupakan tenaga dalam. Sehingga begitu pasar dibuka, mereka sudah sangat siap untuk bersaing dengan para kompetitor, baik pabrik lain maupun Importer.

Saya merasa beruntung pernah ikut membantu Bogasari yang merupakan Pabrik terbesar (Jakarta) dan kedua terbesar (Surabaya) di dunia.

Dan karena itu pula, sesudah tuntas di dua kota itu, saya juga diminta melakukan hal yang sama di Makassar yang waktu itu namanya masih Ujung Pandang. Dengan demikian, dalam waktu lima tahun sejak didirikan pada tgl 1 Mei 1990, MarkPlus sudah jadi nasional. Terima kasih Pak Herman Djuhar yang membukakan "pintu" untuk saya.(*)